人力资源工作感悟

单飞 · 发表于 2012-3-30 21:35:27

06年年初开始从事人力资源工作，转眼间六七年了，从一个懵懵懂懂充满幻想的小女孩如今已为人妻为人母，今天打开电脑看着自己的成长过程，不仅感叹万分，六年来有得有失，有令自己一生遗憾的事情，有令自己一生难忘的。。。，太多太多。突然看到自己几年前写给领导的一封建议书，删减一部分，与大家共勉，现在看看，当初虽然不成熟，但年轻时的热情和冲动给这几年还是积累了不少果实，希望常人网的朋友和新从事加入人事管理的朋友们有个美好的未来！同时大家给我的美照投票啊（勇敢的飞跃

），让我获得大奖

下面我多年前的一封建议书
从06年来公司后，就目睹了很多有能力的人和大量大专院校在我们公司工作一两年就陆续离开了公司，让人感到惋惜，在人力资源部期间我对离职和部分在职年轻员工进行分析，发现我们公司当前人才培养机制中最大的问题不是育人，而是留“人”问题（育只是留人的一种手段）。下面我就从公司的年轻员工的现状说起，在这里针对此计划我提一些个人不成熟的想法及建议：
一、年轻员工现状：
公司07、08年离职情况如下：07年至今共离职约82人，其中大专以上人员约41人（本科25人，目前公司包括管理人员在内的本科及以上不超过50人），而07年离职人员大多都是04、05年招进的，08年离职大多是06、07年招募近来的，这里离职人员中不乏经验及学识丰富的人才。
人们通常做这样离职分析时可能更多的是想到公司的薪酬机制有问题，想到的措施更多是如何培养年轻人员。但实际对于这部分新进员工大量离职更多原因可能是：招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满等原因。
对新入职员工培养和安置机制不健全，从目前调查我们厂年轻离职和在职员工为何稳定性如此差时深有体会，这种机制不健全，导致他们的想法归集有以下几点：
1. 自我定位不明确或目标不明确。这点在毕业后1-2年的员工身上体会更深，他们来厂里一年时间然而他们的工作却同刚毕业时的工作差不多，每天重复自己的动作，80后的他们原本期望更多，然而工作带给他们的是渺茫、空虚和对现实的无奈。
2.  心态不平稳。自认为无法与周围的“素质不高”的同事融入一起，产生一种“曲高和寡”的孤独感，有较高的能力无法开展或实施；
3.       工资与行政级别挂钩。对于年轻人员尤其大专以上院校毕业的员工来说，他只有上升到一定级别他的工资才会涨，然而对于他，可能上升渠道的不通畅或上升无望就会产生离职的想法。
4.  领导的人力资源意识淡薄，导致人岗不匹配，而且并没有进行及时的人员调整，以便使人岗匹配，达到效率的最大化。在处理问题时，没有及时进行沟通，给予关怀，导致员工认为企业的人性化管理没有走上正规。
综合以上的原因及一些年轻人的想法，我们公司目前对于年轻人才培养的方式和方法上应采取更为完善并行之有效的方法，这个培养机制不仅适用于企业当前的状况，而其还要兼顾企业以后的发展趋势，也就是要结合企业的战略来制定，而一个人才培养机制是否有效则需要我们的管理者去执行和维护。
当然要培养好这部分员工，需要我们管理者尤其是中层管理人员必须拥有先进的管理理念和业务能力，这在这个培养机制过程中尤为重要，可以说是个关键点。
而从公司目前人才培养现状看，一定程度上我们公司管理人员尤其中层管理人员人才培养理念还是需要加强，在对年轻人才进行培养的同时应对管理人员尤其中层管理者做出相应措施或提前做出措施。
二、对管理人员尤其中层管理人员培养的必要性
自从对公司年轻人才培养机制研究后，我觉得当前我们公司对管理层尤其中层进行管理理念及业务能力培养在未来一段时间应作为人才培养的重点来进行，这是长远的工作，但是对于中层干部的学习应该是持续渐进的，不光是业务上的，而如何才能用好人，尤其是用好潜力员工，特别重要，我的建议公司对中层干部的培养人力资源的选用育留首当其冲，是目前的主要矛盾，毕竟一个优秀的部门经理首先应当一个优秀的人力资源经理，这不仅是为年轻人才培养提供良好的环境也是公司未来发展的需要。原因如下：
1、人才是目前企业发展的关键。在集团（相关方）强大的技术、资金及销售平台支持下，我们公司要达到上市、国际化的目标，符合上市及国际化要求的管理人才应该说是当前及其未来几年企业最为紧缺的资源之一。而一个企业中坚力量的强大与否与像我们这种规模的公司成长速度甚至成败有着至关重要的关系；
2、  中层干部学习力有待提高。目前我们公司中层管理者综合管理理念及其业务水平与企业设想的发展道路显现出有些不匹配，他们需要有一套符合他们需要的培养机制来帮助他们迅速适应企业的发展道路；
3、  他们是企业发展的中坚力量。目前我们公司的中层管理者年轻大都相对年轻，在30-45之间，这批管理人员在未来5-10年甚至更长的时间内将引领着公司的成长；
4、  目前对年轻人才的培养机制及其环境不够完善。从培养机制看：后辈人才的培养不是一个举措一个决定就能培养好的，选育用留一个都不能忽视，年轻人才培养应从源头抓起，不能永远是应急适培养；从培养环境看：a、中层管理者对人才培养的意识及其技巧还不够完善；b、人才培养后上升渠道及空间不畅通。
目前我们公司对管理者培养已经拥有多种渠道，但就像目前提出的年轻员工挂职锻炼一样没有形成一套有效的培养机制，这些培养举措最终达到何种效果，是为了管理改善还是作为公司的一种福利？
以上是我听到针对公司采取青年员工挂职锻炼后的一些自己的偏见，毕竟涉及管理经验有限。