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标题: 从行政到人力资源（原创连载） [打印本页]
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-2 16:04
标题: 从行政到人力资源（原创连载）
以下我写的这些东西本来是准备在天涯灌下水试试的，但是想想又不敢，怕自己不能坚持的写下去，所以就先从这里试试水吧，板砖神马的，欢迎来拍，求围观党！求水军！
作者: 飘摇 时间: 2013-5-2 16:05
介是神马？！！
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-2 16:07
再次发表申明：以下所写内容，纯粹是个人的看法，不代表任何人，或者任何一种理论，或者不怕丢脸的说我的这个想法应该经不起推敲，也不值得你认真的思考。
那么，为什么我特然的心血来潮要写篇帖子呢？主要的原因，是前段时间去面试，（目前在职，骑驴找找马）和他们的HRD聊天的时候，（其实是面试，我定义为聊天
）开始还不错，后来涉及到一些很专业的东西的时候，才突然发现，原来自己的一些所谓的经验，只是零零散散的知识点，根本就不够系统。
痛定思痛，决定闭关修炼，把自己的一些所谓的经验，做个系统的梳理，看看自己究竟懂多少？还有那些是不足的。之所以在天涯开贴，只是觉得也许对一些和我一样的，目前有点小迷糊的人提个醒；当然，对于那些新人来说，经验这玩意，只能当香水一样闻闻，千万别的当酒给喝了,我之蜜糖，彼之砒霜。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-2 16:09
本来以为沙发肯定是自己做的，却被一美女强了，说明水军的强大啊，很好，很强大！
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-2 16:11
第一章，关于行政
一、什么是行政
在敲下这个几个字的时候，我突然的蒙了，我发现我竟然不能解释什么是行政，虽然我是行政管理毕业。为了怕自己道行不深，解释不清楚，误导新人，于是我百度了一下：“行政”指的是一定的社会组织，在其活动过程中所进行的各种组织、控制、协调、监督 等特定手段发生作用的活动的总称。其他的社会组织我这里就不说了，说我也说不清楚
，我只说说企业，企业这个社会组织中行政是什么？无非有这么3中看法1、“一班”的人认为：行政就是打杂的，管管前台，派派车，弄个食堂绿化保洁什么的；2、“2班”人认为：行政也像人力资源一样有着6个模块的，具体包括：相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书资料管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。（现在人力资源现在细化到8个更厉害点的都10个模块了）；那么怎么才能简单点来解释行政在企业中的地位或者作用呢？我个人觉得（仅仅代表个人或者3班的观点），行政就是通过一些日常的行政管理，收集相关的数据，给公司领导层决策，从而指导整个企业的生产和经营。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-3 07:29
二、行政在企业中的地位
本来是不想写这个的，毕竟目前的行政工作，在很多的企业中都是从事着基础的服务工作。但是不把行政在一些小企业中的现状做个简单的描述，就不怎么好把行政在企业中的地位以及怎么一步一步的去改变写的那么的清楚。所以，我个人觉得，行政工作的重要与否，在企业中的地位如何，主要取决于行政部门的负责人。就好像网络游戏中有一句名言：“没有垃圾的角色，只有垃圾的玩家”；
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-3 07:41
那么怎么才能提高行政在企业中的地位呢？这还是要从行政的职能入手。行政的职能分为3个层次：
1、 服务职能：
这是行政的基本职能，（一般企业的行政部门都停留在这个层面）服务的对象是全体的员工。
利用我们伟大的毛主席提出问题、分析问题、解决问题的思维模式，(这是我善用的一种思维模式，其实做管理更多的时候是看问题的角度以及思路的宽度)我们来做个简单的思考。
提出问题：怎么才能提高行政部服务？
分析：要想提高在企业中地位，首先就要做好服务工作，而做好服务工作的前提就是：1、把工作做细，得到群众的支持，有良好的群众基础。2、领导的支持。把工作做细就需要资源，不管是人力的还是物力的。这些都需要领导的支持，变相的说，把领导服务好才能获得领导的支持，那啥我想大家都懂的
。 提出问题：怎么才能得到领导的支持？
分析：要想得到领导的支持，首先你要改变你在领导心目中的印象，因为你在老板或者高层领导心目中的印象直接决定了你在领导心目中的可信度或者说重视程度。
提出问题：怎么才能提高在领导心目中的印象？
分析：要想提高在领导心目中的印象，就要从细节做起，为领导提供更好的服务。让他么感觉到行政部门的变化。
怎么才能为这些能改变你在企业中地位的领导们提供更好的服务呢？
首先，我们来分析下我们手里有什么? （这里说的只是常见的基本职能）保安、文书（做好一点的企业有可能是成立文控中心）、食堂、保洁、驾驶班。
从以上这些资源中我们能做些什么呢？
保安：1、立岗了么？2、微笑了么？3、在严格按照公司的规章制度检查的同时人性化的执法了么？4、训练了么？5、正常巡逻了么？6、所有的台账都健全了么？7、为企业抓住了多少的偷盗或者解决了多少的纠纷了么？等等。
文书：1、你了解领导的发言习惯和思路么？（通读以前的发言稿就可以了解他的用词习惯和大致的思路）2、你知道每个领导的身体状况么？3、什么时候该去体检么？4、你能从领导秘书那里了解到领导喜欢喝什么茶么？5、你能在领导需要的时候给他写出一份符合他的身份和习惯的发言稿么？（一般来说做行政工作的对文字处理能力还有是点要求的）6、你知道领导什么时候出差？什么时候有饭局么？7、你在领导出差的时候，帮他查了目的地的天气并发了短信提心他了么？8、你根据客人的档次和领导的习惯预定了合适的酒店和菜肴了么？
以上只是简单的写了点，我想只要你能做到上面的细节，那么你肯定能改变你在领导心目中的印象。我在每一家公司的时候都会有个小本本，上面详细的记录着领导和同事的一些生活的习惯，当然这需要你去关注和整理。
所谓的服务，就是做一个有心人！
作者: 陈旍 时间: 2013-5-3 14:47
360行，行行出状元
作者: 薛双倩 时间: 2013-5-3 20:18
常人网，专注优秀人力资源的培养与推荐！
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 09:24
2、组织、协调职能：
组织和协调的职能，这样职能在一些大型的活动或者会议中会体现的非常的明显，要发挥好这个职能，良好的沟通能力是前提。
当你每天都去领导那里混了个脸熟以后，领导就会慢慢的交代你一些公司的或者私人的事情。
这个时候你的组织和协调能力就体现出来了。这个时候是初步得到领导信任的时候，切忌拿鸡毛当令箭，在我的认识的人中，有很多的人就是在这个时候被打入冷宫的。要明白什么是该说的，什么是能说的，什么是能做的。这个度的把握要看个人的能力。每个人的价值观不同看问题的角度也不同。这里很难把什么能做什么能说的解释的那么清楚。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 09:31
举个简单的例子：
（在这个时候，要充分的发挥你在做服务的时候积累的人脉基础。）
某天，一大早我照例去混脸熟，董事长发话了：“那什么，XX，下个月公司要召开的供应商大会，你去看看怎么样了”
现在问题来了：老大只是随口交代了一句，我们应该怎么做呢？（这个公司在我来之前供应商大会一致是由采购部负责的。）
老大让去看看，这怎么看呢？看什么呢？
简单型：找采购的负责人问下进度，给老大回复。
参与型：问问进度，并与采购负责人简单的交流，看看行政部能帮着做些什么？
这些都不是我想要的，好不容易混了个脸熟，一定要加深印象。
收到老大的指示后，我立即回到办公室，让档案管理员，找出上年度的供应商大会的所有相关资料，仔细的看了一遍，夹着笔记本直奔采购部部长办公室；
扑空，内勤小王告之开会去也，快要结束了；
坐等，10分钟后，采购部老大 杨，姗姗来迟。
一进门杨就说：“抱歉，抱歉，内勤小王说领导等了很久，这不，匆匆的结束了会议就回来了，领导有什么指示？”
我：“我那有什么指示啊，刚才在楼上，老大（董事长）问我供应商大会的事情准备的怎么样了，我竟然一无所知啊，被老大狠狠的批了一通，说是不关心你们采购部门的工作，作为兄弟部门，作为行政部份内的事情竟然没有做好，我失职啊，这不，我来检讨来了。”
杨：“那里啊，这个本来就是我们采购的事情，总是要你们行政帮忙已经很不好意思了，那有什么失职的话说呢。”
我一听，看来还是想主导牵头啊。要转变他的观念啊。赶紧岔开话题：“杨部长，现在生产的计划排的很紧，你们采购的压力很大吧？”
“就是啊，刚才还在开内部的会议，要求他们按照生产的计划采购的，可是不给我们充分的时间啊，总要3太太的要求啊（3太太，内部的一种说法，要求太多，要求太高，要求太急）……”巴拉巴拉一通。
“就是啊，生产再急也要给你们一定的时间去采购啊，况且，找好供应商还要楼上审计的大爷们审核的啊。”
“就是的啊，和生产说了，要给我们足够的时间，不理；和审计说生产需要的紧急采购，没用。…….”
我看着杨，发泄的差不多了，话锋一转：“其实吧，压力主要来自你们采购的内部，在这么忙的情况下，还要你们牵头供应商大会，不是忙中添乱么？其实，你们只要提供个参会的供应商名单就好了，其他的让我们行政部来组织就行了，这样能给你们减轻很多的压力的”
“这样不好吧，毕竟以往都是我们来组织的啊？”
“没事，老大让我来看看估计也是知道你们忙的来不及，要不也不会让我来啊”
“也是啊，以前的时候行政部从来都没有参与过啊”
“要不我去问问老大的意思？”
“行，看看老大的意思。”
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 09:39
OK，聊完以后，我立即回到办公室，行政部全体管理人员开会，要求：1、根据去年会议资料，大致确定供应商的数量，特别是A级供应商；2、了解目前酒店的单间价格；3、起草会议通知；4、确定会议厅的价格；5、统计公司的公车、私家车的数量，了解车辆的需求，并询价......划分好：文书类、物料类、会场执行等等，并明确到人和具体的时间节点，在下班前完成了方案。
电话老大秘书，得知。董事长还没有下班，立即屁颠屁颠的上楼把方案交给了老大。
“嗯？怎么是你们写的方案？不是让采购部来牵头的么？”
“因为生产的原因，采购部最近的压力挺大，我看他们很忙，所以就帮他们做了个方案。”
“行，通知采购部，这次的会议就由你们行政部牵头了，把方案再做细点”
就这样拿到了会议的组织权。
上面这些，有的是能说的，有的是能做的，这里面的度到底怎么把握就看个人了。
作者: 刘丹华 时间: 2013-5-4 14:28
挺实在的，，受益了
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 15:01
管理职能
行政工作的管理职能才是行政最主要的职能，除了制度和体系以外，日常的行政工作管理才是体现个人功力的时候。因为一些日常的行政工作很琐碎，有的事情在你看来也许就不算事，但是在领导看来却是大事。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 15:08
我们公司的办公楼有9层，老大们在6楼办公的最多。
一天，其中一个老大找我：“这个电梯怎么用的人那么多？每次我送客人走都要站在电梯前等很久，你去看看为什么电梯这么忙？”这叫事么？等电梯是正常的，一按电梯就来是你运气好啊。但是，老大说了，作为我们就要拿出解决的方案。找来电梯的维修方。（我们电梯是承包维修的）问问看这个怎么解决。
问：“在电梯空闲时一台电梯驻停在一楼，一台电梯驻停在6楼，在技术上是否可行”
答：“可以”
OK，找老大回报，老大点头，嗯了一声表示认可。
好了，事情到了这里应该可以说解决了。可是，照例这不是高潮。几天后，这个老大又电话我，让我到2楼，说：“你看看，就这么一层楼，还有人要做电梯，怪不得电梯这么忙呢，马上把2层给我屏蔽掉”说完，老大就踩着她那近10CM的高跟鞋，哒哒哒的走了。留下我一个人在风中凌乱。
公司的2楼有9间会议室，连着副楼的餐厅，所以说2楼人来人去的最多了。把这个楼层屏蔽掉（就是电梯在这一层不停），行政部要给员工骂死的，好不容易建起来的人脉和口碑就会葬送了。可是老大下命令了，不做又不行啊。怎么办呢？
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-4 15:39
我回到办公室，泡了一杯茶，开始分析：
老大真的是因为客人等电梯的时间过长么？应该不是，第一次优化后，正常情况下，6楼是基本上会有一部电梯驻停的，这个应该能满足老大使用电梯的需求了；
老大之所以要屏蔽2楼，就是为了减少电梯的使用率，减少电梯的使用率有什么好处？电梯召唤的时间就会减少，电梯运载的次数就会减少，运载的次数减少也就意味着电费神马的会减少，想到这里我明白了。
我立即打电话给保安队长：“调查各个楼层的监控，看看在早晚上下班、中午吃饭这3个时间段以外每层楼的电梯使用情况”
“领导，这个怎么查啊，一楼一个加上电梯里面的9个监控啊，我要派多少人花多少时间才能算出来啊？”
“那要不要我也去和你一起查啊，你就不能用用脑子？派几个人？1个人就行了，把9个监控画面放在一起，调到同一个时间，数个大致人数就行了”
一边让保安调查每层电梯的使用情况，一边找来文员，：“小张啊，你去起草一份倡议书，主要就是节约能源减少电梯的使用，上下一层、两层的就去走走楼梯锻炼身体。
根据保安的调查结果，发现，2、3楼的人坐电梯往下，5、6楼的人坐电梯往上的人数都挺多。看到这些，心理就有底了。
找到老大：“如果直接把2楼屏蔽掉，那么对于我们一直宣扬人性化管理的企业来说这个动作和我们的理念相悖，我建议这样，把2、3楼电梯向下的功能停掉，5、6楼往上的功能停掉，这样一来就等于屏蔽掉了2层楼，又不会影响使用的效率。在发出一份倡议书，倡议大家减少电梯的使用，节约能源，多爬楼梯也能锻炼身体”
老大同意，我知道我找到了老大想要的了，到现在都半年多了，再也没有人提到电梯的事情，上下1~2层楼大家也很知觉的 走楼梯。
作者: 泡沫 时间: 2013-5-4 17:13
写的不错哦，期待以下精彩分享，期待中。。。
作者: Rebecca 时间: 2013-5-4 20:58
案例分析很到位，真心不错！继续关注。。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 10:46
行政工作是个系统的工程，不可能一撮而就，行政工作也是个繁琐的工作，很多的工作都是事务性的工作，行政工作有时是很难有计划性的工作，突发的事情很多。怎么系统的对行政工作进行规划，怎么样在琐碎的事务性工作中在变量中找到不变的，怎么样有调理的面对突发的状况，这就是行政部门负责人应该做的事情。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 10:47
系统：行政部具体有多少工作在做，也就是说6个模块有哪些是在行政部的？要理清在你的部门中有多少的流程和体系在运作，你的部门在这些流程和体系中处于什么地位？整个年度行政费用的预算和控制是怎么样的？
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 10:47
计划：理清楚这些工作和流程后，就要形成工作模版，把变化的工作固定下来；要有台账，通过台账你会发现很多的规律，比如：通过快递台账，你能发现哪些部门的快件多？什么时间多？是私件多还是公件多？等等，当老大认为快件影响公司的工作或者这些费用超出了你的行政预算时，你就可以根据这些台账对这些现象做出相关的制度进行控制。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 10:47
应急：当然，我们知道计划赶不上变化，但是，当你的计划性够强时，变化就会少了很多，这样就会有足够的空间去做出调整；一些常规的变化只要适当的调整就行，像对于消防应急、食物中毒、防盗等这些就要形成应急预案，并进行演练。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 10:47
2008年我还在外地的一家房产公司做总经办主任的时候，就遇到一个突发性的事件，有个工地在高速的出口边上，当时因为供电部门在做检修，需要在上午9点开始停电，不知道为什么，通知并没有传到我们的工地，从而导致一台正在运行的塔吊失控，调运的钢管急速下坠，钢缆拉倒了脚手架，脚手架的重量拉断了塔吊的大臂，4人被倒塌的脚手架埋没。要是这样，现场的项目经理组织人员进行救援，联系120送往医院，那么前期的救援应急工作也就可以了。怎么那么巧，怎么那么寸，在倒塌的时候，正巧有辆新闻采访车从高速下来，看到了塔吊大臂拉断的过程，所以整个救援的现场都被拍了下来。我接到电话后，第一时间赶往现场，并要求现场项目经理不惜代价抢救，并启动《工伤预急方案》。做出要求后，电话联系老板回报情况，老板的要求和我也一样。开到半途时，项目经理打来电话说：1、所有受伤人员已经被120送往XX医院抢救；2、工地的财务已经随120一起前往；3、告之了新闻采访的事情。
我一边让驾驶员掉头，去电视台一边告之项目经理：“1、告之财务，不惜代价进行抢救；2、查下为什么会特然停电。”
电话老板，告之电台的事情，并说明我现在要去电台；打开电话翻到电台广告部负责人，：“X总，我是XX公司XX，正好在你楼下，有没有空啊，上来喝杯茶。”
“好啊，你是我们的大客户啊，什么时候到？”
“10分钟”
项目经理打来电话：“因为供电局检修线路，在报纸上发出了公告，但是相关的书面通知并没有送到工地”得知这个消息后，立即电话老板，并请老板联系供电部门说明相关情况。
后来在和供电部门的一起努力下，相关的报到并没有出现在新闻中，由于涉及其他原因，这里就不再详细的写出经过。
我所想要表达的是，当你遇到突发的情况，1、你要冷静，要冷静的分析目前的情况，并做出先后的判断。2、涉及到人员、财产损害是，特别是人员伤害的，态度一定要积极，要做出正面的决定。3、千万别随便表态，这个好像和上面的冲突，其实，你仔细的想想就会明白了。4、在你的权限之外的时候，一定要请示，并保留证据，在上面的事件的处理中，有几次我都是编辑短信，等待领导的答复。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-6 12:20
看来行政不怎么受欢迎啊，再说一个就不说了，换点人力资源的聊聊。
作者: 陈旍 时间: 2013-5-6 18:00
好帖，持续关注中------
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-8 09:38
透过现象看到本质
我们公司有2个停车场，一个是办公大楼下面的，能停80辆左右，一个是在厂区边上的，能停300辆左右，办公区和厂区之间有一条马路，在办公楼的边上有许多的商铺，有一天我在吃早饭的时候发现在商铺前的人行道上停着很多公司员工的私家车大概50辆左右。按说，公司的停车场足够用，还要保安看守，安全什么的都没有问题，为什么不停在停车场而宁愿冒着风险停在外面呢？
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-8 09:39
我电话保安队长：“为什么好多的私家车不停在停车场而要停在外面，你去了解下”
下午，队长答复，停在外面下班方便，可以少走很多的路。
听到这个答复，我就觉得事情没有那么的简单，停车场和店铺之间不过几十米，能少走多少的路？
我让队长去准备2件事：1、登记所有停在外面车辆的号码，看看这些车都是谁的；2、设备部领用两个移动的摄像头，看看在上班期间谁的车动过；
第二天下午，队长拿来了内存卡，我看了监控明白了，主要一些技术管理人员上班的自由度比较高，上班期间可以随便的出去；再有就是一些腐败的问题。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-8 09:39
针对以上的现象，我想了想，写了个关于乱停车的处理意见，并带着内存卡找老大做了个简单的回报，老大在意见批示:尽快落实。拿着老大的批示，找来生产负责人、体系负责人开会讨论：1、加强生产内部的管理力度，进出厂门和办公楼之间的大打卡时间间隔不得超过5分钟；2、2次大卡时间过长或者只有单次打卡的必须有出门证；3、根据合规要求，起草廉政承若，所有涉及的相关人员全部签订承若；4、保安加大打卡和出门证的检查力度，在店铺前派保安执勤，不允许私车乱停。
作者: 陈旍 时间: 2013-5-8 15:54
行政的活可不是一般的累，呵呵
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-9 13:29
呵呵，行政的活是累，要做到好也很难，但是做行政工作的好处也是显而易见的，你的沟通能力、组织、协调能力、你的人脉关系的建立、实际的操作能力、判断力、大局观等等，都能得到很好的锻炼。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-9 13:31
本来是还想在写点行政方面的东西的，比如：看问题的角度、大型活动的组织等等，但是看着反应不高，那么就换这写点人力资源的，但是我不是科班出身，关于HR方面所写的东西仅仅是个人的一些简单的，不成熟的经验，希望不要误导新人。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-9 13:34
人力资源
人力资源和行政相比对专业性的要求更高，但也是从事着大量的事务性的工作，不过这些事务性的工作更多的时候可预见的，可计划的。
人力资源和行政一样，也是有6个模块，不过，现在很多成熟的企业已经细化到8个模块。
刚开始接触HR的时候，有很多人是从行政转过去的或者是从招聘开始的（很多非科班出生的表现更加的特出）；很多HR在面试HR新人的时候总是喜欢问：“你认为在六个模块中那个最重要，你最擅长哪一个？”等等这样的问题。其实，就我个人的理解来说，6个模块中无谓那个更加的重要，6个模块都重要，只是在企业不同的发展阶段企业对模块的需求的侧重点不同，仅仅而已，比如：在企业的发展初期对招聘的需求会更大些；到发展中期会对薪酬和考核、培训、组织机构的变革等等需求会更强烈；到了企业的稳定发展期就会对规划和员工关系、企业文化方面做出更多的要求。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-9 13:35
我也不是科班出身，所以没有经过系统的学习，在工作中大多数的时候是觉得自己那个方面需要了，就重点的学学，以满足当时的工作需求，这样长期以往，就会对自己形成心理暗示，以为自己那个模块都是懂的，都能熟练的上手且做的很好。
其实，这6个模块，哪一个做到极致都不容易。下面就我个人对人力资源的一些浅薄的体会和大家做个简单的分享。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-9 13:38
一、 招聘与面试
关于这个问题，其实就是一个：你要什么人和怎么才能确定这是你想要找的人的问题。解决好这两个问题，招聘就完成了。
第一个问题：要什么样的人？
分析：岗位胜任模型的要求就是要找的人。
也就是说，拿着岗位说明书对照着去找就行了。
第二个问题：怎么判断这个人就是我要找的人?
分析：这就是面试测评了，也就是你在面试的时候用什么样的测评工具。
行为描述法；结构面试；情景模拟；公文筐等等。
当然，在这2者之间还存在着一个怎么去找到这个人的问题，这就是所谓的招聘渠道和简历筛选了。以及在面试之前需要做的一些事情，比如：面试预约、面试大纲，面试人员的选定等等。
作者: 陈旍 时间: 2013-5-9 16:11
经过实战检验确认有效的就是好方法
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-11 14:58
没有什么效果啊，看来是没有什么干货。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-11 15:19
面试手册怎么做
招聘活动不仅仅是选择未来的同事，同时是受关注程度最高的公共关系活动，是企业形象的集中展示，是企业文化的具体表现，每位候选人都有可能成为我们的顾客和投资人。
手册可分为7个部分：
第一部分
1、招聘广告的格式 一个成熟的企业，它的招聘广告的格式是固定的，这是对企业宣传的一个有效的窗口；
2、发布媒体的选择 就是招聘渠道的选择；
3、招聘广告的范例。
第二部分
1、简历筛选办法 这个每个不同的HR都会有自己不同的偏好和侧重点。因人而异，有的人看经验，有的人看文凭等等；
2、落选通知的格式和范例 面试过后等待的时间总是漫长的，不管成与不成，总要给别人一个答复，正式一点的就用书面的通知，要不就用短信或者电话通知下，但是，不管是书面的还是短信的形式都要有固定的格式；
3、面试通知的格式和范例。
第三部分
面试环境的布置，等候区的安排、指示牌、其他所需物品、候选人座位的椅子、朝向、与提问人的距离都写得清清楚楚。
第四部分
1、面试小组的人选组成，面试小组不少于三人，提问人坐在中间，提问人的年龄不能小于候选人；
2、面试小组成员事先要培训并通过模拟考核，面试时穿正式的职业装。
第五部分
面试过程的要求，要写得很详细：候选人进入面试房间后，面试人应该站起来与候选人握手，握手要有力，面带微笑看着候选人的眼睛。提问人在握手时说的话是：X先生/女士，感谢您对我们招聘信息的关注，同时感谢您来参加面试，请问您是在哪里看到我们的招聘广告的？请候选人坐下之后，说第二句话：接下来我们就开始正式的面试提问，请问您准备好了吗？面试结束后，面试小组成员全体起立，一一与候选人握手，提问人说：X先生/女士，再一次感谢您对我们工作的支持，我们会在两天之内给您答复，很高兴认识您，祝您愉快。
第六部分
面试大纲的准备：第一个问题：请您用两分钟的时间做一个简短的自我介绍，第二个问题是您的老师和同学（原来的上级和同事）分别是如何评价您的。最后一个问题：我们正式的面试问题已经问完了，请问您有什么要问我的。这一部分详细写明了各个职级的面试问题，最主要的篇幅是各个职位的考察方向，以及每个问题的考察方向和评分标准。
这里特别要注意的是面试大纲不是一成不变的，同类型的岗位基本的框架可以固定，但是，不同类型，和职别的岗位，面试的大纲肯定要区别，特别是一些核心的岗位；
第七部分
面试的原则：
第一个原则是尊敬，提问人在面试过程中始终保持微笑，看着候选人的眼睛，并以点头和语气词回应候选人的表述，每个面试过程不能少于20分钟。
第二个原则是公平，要以相同的表情、相同的语气，对所有候选人问一样的问题。第三个原则是专业，所有问题要有明确的考察方向，不能随意发挥，所有面试都要有完整的评分记录。
在编写手册的时候用词也要很注意，为了防止“官本位”，手册中不要出现常见的“面试官、主考官”之类的词汇，而是应该用“面试人、提问人”，也不要出现“求职者”，用的是“候选人”。
作者: 国宝|王英 时间: 2013-5-11 15:39
感悟生活 发表于 2013-5-4 09:31 
举个简单的例子：（在这个时候，要充分的发挥你在做服务的时候积累的人脉基础。）
某天，一大早我照例去混 ...
部门与部门之间的沟通很重要啊，这也就代表了者行政部门的沟通协调能力啊。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-11 16:14
国宝|王英 发表于 2013-5-11 15:39
部门与部门之间的沟通很重要啊，这也就代表了者行政部门的沟通协调能力啊。
是的，这是行政工作的基本能力。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-13 08:14
二、培训、开发
这里针对的有2种：1、个人的。2、团队的。先简单的说说个人的，这个相对的比较简单；
个人的培训的类别：1、要么根据职业规划，做量身定制的培训计划；2、为了让员工达成某种工作的要求；3、激励员工。
其他相关的工作：1、 要做好个人的培训，在培训计划制定之前的沟通非常重要，要充分的了解员工和岗位的需求；
2、签署培训协议；
3、如果是核心技术类培训还有签署竞业协议；
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-13 08:49
团队培训：
这个方面我涉及的不是很多，以下的内容是从圈子里面的交流得来的。我个人觉得不错，我总结了下，简单的写点。
团队的培训和开发和个人的培训不同，个人的相对单一，可以根据个人的需求或者岗位的需求去制定培训的计划。
团队的培训从本质上来说，就是：你想要这个团队具备什么样的能力和素质；怎么样才能让这个团队具备这样的能力和素质。
一、要解决：“希望团队基本什么样的能力和素质”这个问题，可以从以下几个方面入手：
1、团队的职能；
2、团队在组织中所处的地位
3、团队内部管理，等等这些角度去考虑
以上的这几点可以是业务领域的，也可以是自我发展的，或者是管理领域的。不一而论，但是有一点是肯定的：你所想要达成的这种素质是非常明确的
能够观察到的，它将通过对团队的投入产出、成员的精神面貌和技能等等方式，在工作中表现出来。
二、要解决：“怎么样才能让这个团队具备这样的能力和素质”这个问题，这个HR负责人或者说培训的负责人必须要思考的。这个方面的技术手段不多，更多的是实操的经验。现在很多的课程都说通过培训可以提高凝聚力、向心力执行力等等；其实，个人并不认同这样的说法，一样米养百样人，这个道理对于团队的管理来说也是一样的。
作为培训者或者是团队的管理者，你要明白，你所经营的团队是一支具备何种特色的团队，这个特色就是你团队的标志，它和企业的文化、氛围、以及团队成员的背景等等都有关系，等你明白了这个团队的特色后，再根据这个特色去制定培训计划，这样才能有针对性，也能找到培训的目标。
所以说，一些大的企业为什么不惜重金的培养企业内训师，就是这个道理。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-15 07:44
绩效考核
从本质上来说绩效考核就是要解决投入和产出比的问题。
任何岗位的绩效考核都是在计算这个岗位的投入和产出比。
投入：工作、办公成本、管理成本等等；
产出：销售销售量回款、新产品的研发的速度、符合企业实际情况的新的体系和流程的设计、客户的有效沟通、有效率的行政工作、项目的完成情况、工作纪律的执行情况等等，这些都是绩效；
所以：所谓的记下考核的方案就是计算出合适的投入和产出比，绩效的实施，就是比对动态的投入产出比；
绩效恳谈：这就是在对投入和产出不满意的地方进行人为的干预，本质的目的就是为了提高投入和产出比。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-15 08:15
评估一份绩效激励制度
在设计一份绩效激励方案的时候就要充分的信任目前职位上的人是可以完成的，就好像我的一个前辈告诉我，人如果总是觉得自己有短板，慢慢的他就真的会有短板，人如果相信自己的全称，那么慢慢的他就会成为他自己理想中的人，这就是心理的暗示。在做绩效前的宣导也要本着这样的目的去做；
当然了，用人当用长，挽弓当挽强，在设计方案的时候就要考虑让合适的人去做合适的事，这也是HR 工作的核心。
回到上面的题目
一、成本核算
1、 个人：这里的核算是指在通常的情况下员工的平均工资或者说是收入是否有吸引力，业绩都是由人做出来的，所以一定要关系目标对象的群体薪酬，主要是和市场作比较。
2、团对：团队的总成本是否会触及公司的成本底线、销售部门的提成是否和冲击其他部门、年终的分红是否会印象股东们的利益以及公司发展的提留。
二、员工积极性
简单的说就是在目前的公司规模以及能够投入的资源和现有的人力结构下的业务的极限值。举个例子：一个公司的销售指标100万需要很大的付出才能达成，那么在100万的时候业务的提出就不能低，相反的，如果在公司现有的资源支持下100万很容易达成，那么提成就不能太高否则就会影响公司的利益，公司就会亏本。
三、能否满足人力的需求
从某种意义上来说，绩效的方案怎么做都可以，只要你能合理的配置你的资源；
正像上面提到的，业绩是要靠人去完成的，那么你的绩效方案能否满足你用人的需求，这个很重要，也就是说你的绩效要和你整个人力的预算相匹配；举个例子：如果整个人力的预算不高，但是从绩效中分解出的人力任职的资历很高或者数量却很大那么你的绩效就需要调整了，否则你找不到人来完成或者实施 你的绩效；反之，如果你的人力成本预算很高，但是从绩效中分解出的人力需求却很低，那么你的绩效肯定不是企业想要的或者说老板想要的。
四、数据来源
就是你的绩效的数据来源，目前很多的企业的绩效都是从现有的岗位来进行评估从而形成的，经过一段时间的实施后找出不足，再次进行调整。但是，作为HR，你所擅长的领域不可能完全的覆盖整个企业，那么你就需要从你不擅长的领域中找到擅长的人来确定你想要的数据，然后根据市场的行情进行判断这些数据是否合理。
总的来说，你可以根据企业以外的数据来判断，毕竟，要是你的绩效支出大大的超出了以往的，老板是肯定不会同意的，老板不同意，你做的方案还有存在的意义？
作者: 张涵 时间: 2013-5-15 13:28
很好，继续写，看得有意思
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-15 15:50
谢谢鼓励啊
，回帖的人很少，不知道看的人的需求，只能按照自己的写了。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 08:42
薪酬和福利
两个方面：1、每年开始的时候你做的，老板也同意的那个人力预算怎么才能满足这一年的用人需求；
2、这个钱给多少，怎么给，才能让员工满意，你老板也满意。
要做好薪酬：1、岗位价值评估；2、调动劳资双方的积极性，员工高兴加班，老板愿意加工资。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:01
宽带薪酬
这里简单说说怎么设计宽带薪酬，这种薪酬体系，是我个人比较喜欢的。但是它的局限性也很明显，比较适合扁平机构和资本型企业。为了怕我说的不够清楚，这里的名词解释就不多说了网上都有的。
一、宽带思想；
二、宽带思想表现的形式；
三、宽带思想产生的原因；
四、宽带思想的基础；
需要用刀工作评价系统（海氏评价系统是一种不错的工具），以及要具有很强的数模能力。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:10
不清楚宽带薪酬的，要先去忘上查查，把宽带思想了解清楚，才能直观的了解宽带薪酬。
一、什么是宽带薪酬
宽带薪酬始于20世纪90年代，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
二、什么是宽带薪酬设计
就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。
一、二、的意思简单点说就是：将很多种不同属性，管理、技术等等的岗位全部揉合在一起，都给一样的基本薪，不同的绩效薪，岗位之间可以相互的轮换，在某一宽带里的员工可以挑战这个宽带中的所有岗位，而不是像一起的薪酬那样只能是上下移动。
三、宽带薪酬和以往的窄带薪酬相比的优势（这些网上都有）：
1、打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。
2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。
3、有利于职位轮换，培育员工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化又使得员工不得不学习新的东西，从而工作难度增加、辛苦程度增大，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:14
宽带薪酬的劣势：
1、实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。
2、在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。
3、不是所有组织都实用。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:16
以上这些优势和劣势，网上有很多的讨论，这个就不是我这样的P民能参与的了。让那些专家学者们去研究吧。
之所以我比较的推崇宽带薪酬，是因为我在上一家公司做行政副总的时候想改变公司的薪酬体系，所有就下来很大的功夫来研究了下，当时的企业是装饰行业，资本型，扁平结构非常的时候宽带。
那么下面我们就简单的讨论下怎么样设计宽带薪酬体系：
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:26
怎么设计宽带薪酬：
其实，简单一点的说，宽带薪酬设计的过程就是对整个企业岗位评估的过程，怎么进行岗位评估，我想各人都有自己的方法，我是比较喜欢用海氏。
这里需要啰嗦一点的是，我当时在学这个的时候，是为了当时的公司服务的（后来没有能调整成功），所以，我这里的设计方案，应该只能适应一些中小企业，所以，做的应该是比较的粗放；大的集团公司岗位体系相对的来说要复杂的多，那么在设计贷款和绩效点的时候也应该做的更加的精细。
如果有对宽带薪酬有着很深的研究的同事，也欢迎留言，我们可以做个交流，这里写的简单，也主要是为了照顾那些刚入门的初学者，毕竟这个论坛的高手不多。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 09:45
我做事，喜欢先定大的框架，至于细节部分，可以随时调整。
那么，怎么才能确定宽带薪酬的大致框架呢？这里需要做到以下几点：
1、宽带的数量
在宽带的设计上，大多数的人会形成一种共识：不管岗位有多复杂，宽带的数量应该在5~13之间，某些极端的情况下可以低于5，但是最好不要超出13，宽带的数量会影响基本薪，也会影响基本的绩效点的波动范围。
那么，宽带的数量到底多少才合适呢?这主要取决于岗位的数量、岗位的粘合度、公司的组织结构，岗位粘合度高的、扁平结构的，可以控制在5~8个左右，我个人认为是合适的，这样便于设计基本薪；反之，宽带的数量就需要多一些。
2、确定宽带基本薪
这个我很头痛，这个是非常考验你的数学计算、逻辑推理以及你的统计能力等等，在这当中还要不挺的调试，当时我是找的一个朋友帮我弄的。
首先，确定极限值：
A、确定极限值，就是最低和最高的。最高的就是老大的基本薪，最低的则有可能是前台、内勤或者保洁或者是初级的销售；
B、宽带的绩效点一定要大于1。
C、利用A\B两点，再根据企业以往实际发放的薪酬总额，基本上就可以确定这个极限值的区间了。
作者: Lilith 时间: 2013-5-16 13:38
来顶顶，学习学习
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 13:57
3、确定中间宽带值
根据中位数原理，组织中的中层干部基本上都会在宽带的中间，因此，中间宽带的基本值可以运用数学归纳法对中层管理人员每个月实际发放的薪酬进行同价分析，找到那个临界点。
当两个极限值和中间值确定后，那么剩下的几个数据就好找了。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-16 14:00
4、确定岗位的标准绩效点
每一个岗位都会有一个标准绩效点，标准绩效点和基本薪的乘积是员工在正常出勤和正常产出时应该得到的绩效薪酬。
有了基本薪后，标准点的定法就好找了，一个简单的方法：用岗位的薪酬数据来倒推标准绩效点，这个过程同时也可以检查宽带的基本薪设计是否合理，如果经过几次的推导，依然凑不出大多数岗位的薪酬，那么就有可能要修改基本薪，增加或减少宽带的数量。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-17 08:45
确定岗位绩效点波动范围
这个波动范围是用来调节员工绩效考核的，一般来说，除了特殊的岗位，在通常的情况下很少有员工的薪酬会一如既往的为表现为标注绩效基点，它应该是在标注绩效基点附近徘徊的值，为了确保公司人力成本可控，同时减少人为的主管因数对薪酬核算和绩效考核的影响，宽带薪酬体系应该对宽带里的每一级（或者说每一个岗位），都设计了一个绩效点波动范围。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-17 08:45
波动范围的规则：
1、 每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。假设，30级的绩效波动范围是1.3~2.5，31级的波动范围有可能是2.2~3.2，从这个例子我们可以看出岗位价值分别在30、31的两个不同级别的岗位，薪酬有肯尼个是营养的，这也是合理的。也就是说，低级的高端绩效波动和和高级的低端绩效波动在出现重叠的时候，也就意味着这个员工到了应该晋升的时候了。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-17 08:45
另外需要强调的一点是（这是刚刚才想起来的），如果是劳动密集型企业，特别是那些技术含量低的，这个时候你的基本薪（最低基本薪）必须要考虑本地的最低工资标准。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-17 08:46
因为宽带的基本薪和绩效的波动点应该是一个企业人资核心的机密了，懂得人很容易就可以算出你人资的成本，从而判断你的利润空间，况且我这个方案在当时也并没有得以实施，所有就不在举例细说了。如果大家有需求，我们在私下沟通。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-17 08:58
有了上面的这四点，正常情况下就可以把薪酬体系的框架构建起来了，这是用正常的顺推的方法。
但是，在实际的情况下，目前现有的企业，基本上都会有薪酬体系在运行，也就是说，当这样的企业的HR们想把目前的薪酬体系换成宽带薪酬的时候就有了实际的数据作为支撑，这样你计算就会简单的多，而且因为你的数据来源是基于目前的数据，只是在一些细微的局部做了微调，那么你的老板会同意你的方案的，老板不会在意你用什么体系，而是在乎每个月你会从他口袋里拿出来多少钱。
还有一点就是：因为是在现有的薪酬体系的数据上做的调整，那么员工实际拿到的钱不会有多少的变化，这在薪酬体系的转换和推行上你的阻力就不要小了很多；当然，我们也承认，这样做出来的体系好像换汤不换药，并没有出实际的收入上去给员工争取多大的收益，在这个方面作为HR们要想清楚，我们做的是薪酬的体系，并不是给员工调工资！但是，刚我们的宽带薪酬体系构建起来以后，建立于宽带薪酬体系上的绩效考核体系、培训体系以及员工的职业规划帮助员工确定职业锚，从这些方面去考虑，是会给员工带来很大的收益的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-18 07:55
员工关系
员工关系：员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。
这是MBA种对员工关系的定义，但是我想在实际生产管理中，每个企业对于员工关系的定义是不同的，有的企业将认识关系、员工内部的冲突管理、奖罚之类的都归于员工关系。
我个人认为，怎么处理好员工关系，同样也是2点：
1、 让在职的员工开开心心（我们都知道，这活很难）。
2、 让来开的员工不至于埋怨；
以前负责人力资源的时候，我经常对我的下属们说，一定要好好的处理员工关系，因为你怎么对待离开的人，是做给在职的人看的，怎么对待死去的人，是做给活着的人看的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-18 08:00
其实，员工关系和招聘一样，它是一个企业文化的窗口。这些工作都是事务性的工作，其他的还好，主要是员工内部冲突，这个员工在职的时候，是不愿意说出来的，所以在员工离开的时候，一定要做面谈，在平时也要做绩效恳谈，把这些都和企业文化结合起来，这样才能找到突破口。
员工离职时的离职恳谈有2个目的：
1、了解和消除员工对企业的不满（经过沟通，如果有的话） ；
2、不一定要也不怎么可能做到双方都满意，那么就一定不要让员工带着情绪离开。
还是上面的那句话，怎么对待离开的员工，是做给在职的员工看的。要给予离开的员工充分的尊重和信任，有些人离开了，可能一辈子都没有什么交集了，那么他对于企业的印象只有2个，一个是在职时的印象，一个是离开时的。在职是的印象已经形成，我们很难改变，一般来说，这个印象也不会好到哪去，要是真的那么好，他也不会离开。这个也是我们不可控的。另外一个就是离职时的印象，这个是HR部门可以控制和塑造的，如果满足不了他的需求，那么一定要有足够的理由让他理解。当然了，特殊情况除外，毕竟林子大了什么鸟都会有。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-20 13:59
人力资源规划
其实，这个真心不好做，因为这是一个很难界定的工作，它主要是预测在某一个时间段内，企业大致需要多少人，这个时间的跨度越大，越难做。
从本质上来说，这也是在解决2个问题：1、在某一个时间段内，企业大致需要多少人就能满足企业的运营需求；2、在这个时间段内，你能给多少人，以及怎么给。
从上面的两个问题就可以看出，要想做的那么的准确真的不容易，以我目前的水准，也写不出什么来。
我个人觉得：1、这是需要很长的时间去积累的。一个是你在行业中的时间，一个是你在专业上的时间。只有做到这个2点，你才能做出差不离的规划。2、在初级的阶段只要学会了怎么去做规划就可以了。把这个当做一门技能慢慢的去练习这还是很有必要的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-5-20 14:04
人资的6个模块也写完了，不知不觉的也写了20000多个字了，本来我是准备在行政方面多写点的，(行政是我比较擅长的，相对于人力资源来说)，毕竟行政还有很多的东西没有写，项目的申报啊，体系的建立啊，怎么通过日常的管理来找出企业中存在的瓶颈和伪管理，以及怎么去提高沟通能力、怎么提高写作的技巧，等等。但是发现行政基本没有人看，呵呵，这是一个提高尴尬的现象，那么以后要是有时间久写点比较实用的，比如一些工具的使用。
不知道大家有没有兴趣看啊。
作者: 秦辉 时间: 2013-6-2 23:44
行政，HR多多少少都涉及到的，下次安排个线下交流会。
作者: 刘建 时间: 2013-6-3 08:16
可以看出楼主行政方面的实战经验丰富，写得也好，让我受益匪浅。人力资源这方面理论性太强，书本上的东西很多，有点虚了。
作者: 匿名 时间: 2013-6-3 13:07
每天的事务多了，懒得总结，系统化的知识真的很缺乏，还每天给自己找借口，真心要想楼主学习！
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-3 13:38
几天没有来，帖子竟然置顶了，看来验证了那句酒香也怕巷子深啊，最近忙，工作调整了，手上的工作多，等这阵子高企的复查过了，再重点写些实用的东西。
作者: 毛江铃 时间: 2013-6-3 15:07
看完，不错哦
有总结才有提升，有分享才有收获
感谢分享
作者: 喻蕾 时间: 2013-6-4 14:16
不错，感谢分享！
作者: 喻蕾 时间: 2013-6-4 14:25
很久没看到这样的好贴了，赞一个！不管是行政上还是人资上，都是理论联系实际操作的，不过估计还是会有部分入门级的会觉得难以理解。嘿嘿，这个需要悟性，需要沉淀的。孔总，加油！
作者: 堵奕菲 时间: 2013-6-4 14:30
有出版的希望！
作者: 钱世萍 时间: 2013-6-4 14:49
厉害，高手 ！
作者: 钱峰艳 时间: 2013-6-4 15:38
行政一块写得蛮好的，有理论有案例，期待下期分享。
作者: 李立思 时间: 2013-6-4 17:31
常州人力资源论坛，我只想说一句很好很强大！
作者: 李立思 时间: 2013-6-4 17:33
刚刚才发现这个好帖。
行政一块写得蛮好的，很实用，让我重新审视了一下自己以往做事的角度。
后面要向楼主学习，抓住要点，找准根本。
电梯的例子真的很好。方向比方法重要。
作者: 陈旍 时间: 2013-6-5 12:21
案例和实战都有，启人往深度去想去做！赞！
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-6 11:24
基于楼上很多的童鞋都认为我在行政的部分写的有案例比较容易形成共鸣，那么我在人资方面也写点案例吧，还是按照模块来写。写的不好，欢迎大家来拍砖，因为我上面也说过，相对于行政来说，人资方面我还是比较的差的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-6 11:28
本帖最后由 感悟生活 于 2013-6-9 11:31 编辑
招聘就是找个人？
关于这个问题，我在上面已经简单的写了，需要解决2个问题:
第一个问题：要什么样的人？
第二个问题：怎么判断这个人就是我要找的人?
然后我还记得写了一些测评的方法和面试说明书啊什么的，这个仅仅的单独的就这个问题来写的，但是在实际的工作中，情况总是复杂的，没有那么的简单。
了解老板的意图
我在上一家公司做行政副总的时候，那时公司并不大，做装饰行业，500多人，我进公司是和老板娘直接谈的，（老板是董事长，总经理位置空缺，财务副总老板娘“相当于”总经理，然后是行政副总、市场副总、工程副总）。当时企业主营家装，工装市场并未认真的开拓。
其实我的工作不仅仅是行政条线的工作，由于我在建筑行业混过一段时间，所以，我对于这个市场的了解还是有一些的。在和市场、工程的人在聊天的时候经常说一些自己的看法，不知道怎么的这些简单的想法就传到老板的耳朵了，然后我就要兼着一些工装的销售了，这样说吧，除了财务和施工我不负责，其他的都要管一点点。
有一天我在审核我条线上的月度工作计划，走的有点晚了，正要走的时候，老板把我叫到他办公室，：“明天开始招聘总经理”。
听到这句话，我大吃一惊。我的大脑高速的运转：“是我分管的太多了，在敲打我？”
“嗯，这个正好，我也想向你申请的，最近我的工作压力很大，分管的事情太多了，搞的和孩子吃个饭的时间都没有”
“别扯那个，我还不知道你，一步一把猫砂的，以为我在敲打你，还是想趁着机会提条件？”我勒个去啊，所以说啊，老板都TMD的是人精啊。老板递给我一支烟，：“需要有工程施工的背景。”话说到这里已经很明了，所以我也直接的问了：“工程X总知道不？”
“他不需要知道，你直接安排招聘就行，他是副总，又不是总经理。”
我感觉到出了一些问题，从整个公司的价值流来说，工程是核心部门，这个部门的领导的位置很重要，而且，这个部门以前是老板自己管的，现在X总经营的也不错，比较的抱团。我知道他们之间有问题了，这个要是处理不好会产生动荡。我说：“好，我去操作。”
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-6 11:31
本帖最后由 感悟生活 于 2013-6-6 12:16 编辑
回到办公室，放下包，点了一支香烟，陷入了深深的思考，这次的事情很明显了，是他们两个人之间的事情，事情的大致情况应该是老板觉得有点掌控不了工程部了，所以想用一招敲山震虎来敲打敲打X总，但是，突然的进行总经理的招聘，能解决这样的问题么？
由于我来的时间较短，对于老板的心态还是不能完全的把握，是向我上面想的那样只是敲打，还是要换，这个度的把握就成了我必须解决的问题。
我连夜起草了总经理的招聘说明，第二天一早，就交给人资的专员，让他在网上发布，并要求修改网站的密码。我知道，招聘总经理这样大的事情肯定会有很多人关注。
果然不出我所料，下午的时候，工程总就来我办公室说起了这个事，我顺着他的话题就引到工程部的管理上。工程X总，这个人的管理理念和做事的风格和老板不同，老板这人比较的念旧，人性化的管理在他身上清晰的表现了出来；而X总有远见，管理的手段也不一般，但是在一些细节上有着明显缺陷。其实说白了，就是工程部新人和老人之间的问题。是两种理念在碰撞。私人的老板在管理的理念上总是存在一些缺陷，特别是疑心重，所以在管理上还是有点混乱的。而我的加入，则让X总看到了希望，于是当他的天平向我倾斜的时候，加上我分管的工作比较的多，老板也觉得我原则性比较强，公私分明，不会为他全身心的付出，所以对我应该也有了一些不满。
自古以来做老大的都喜欢平衡，权力和利益的平衡。一般来说，老大们都喜欢看到2个或者2个以上不能超过4个势力的存在，这便于他的控制。我们的老板也不能免俗。加上我这个岗位的特殊性，我大量的招进新人，慢慢的，那些新人都会成为我这个势力的力量组成，加上我和X总的理念较近，所有这次不是在敲打X总一个人，还有我。
这就说明了老板不是想招聘总经理，只是他觉得有点不受控制了，所以才有了招聘总经理这一出戏。
这次招聘如果成功，必将打破现有的平衡，在我们上面设了一个总经理，老板就有了缓冲，可以将他的一些想法通过总经理来落实下来。如果找不到，我们也确实的感受到了老板的不满：“1、我可以随时招聘总经理，公司离了谁都可以；2、好好干，总经理的位置还空着呢。”
面试还在继续着，但是我知道，我给老板的简历老板是不会通知复试的，怎么才能彻底的解决这件事，就是我必须要思考的问题。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-6 11:32
老板就是怕我和工程部的在一条线上，形成尾大不掉的之势，只要解决这个问题应该就可以了。我打开公司的组织架构图，陷入了深深的思考：
1、老板娘做总经理，这个应该不是老板想看到了，如果真的让老板娘做总经理，更本就不需要等到现在，直接任命就可以了，不需要来这么一出，这个岗位空着，应该是想让我们看到希望的同时也是控制的一种手段。
2、老板自己兼着，这个应该也不是他想要的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-6 12:11
那么，有没有一种可能，既让总经理的岗位空着，又不怎么增加人力成本，还能解开老板心里的疙瘩呢？
看着公司的组织架构图，我有了一个想法：增加一个执行副总的岗位，这个岗位高于其他副总，由市场部副总担任，这样提高了市场部的地位，可以形成平衡。于是我起草了执行总的岗位说明，并提交老板，老板很爽快的签了字。在执行总任命后，我交接了除了行政条线以外的所有工作，夹着尾巴做人。合同期满后离职。
作者: 毛江铃 时间: 2013-6-6 12:41
再次拜读，谢谢
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-7 09:23
事物的发展变化是由于矛盾运动造成的，矛盾是指事物自身所包含的既相互排斥又相互依存，既对立又统一的关系 。马克思主义认为任何事物都是作为矛盾统一体而存在的，矛盾是事物发展的源泉和动力。 以上是事物两面性的辩证看法。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-7 09:24
下面就说一个这样的话题：
管理好你的第一印象，不要轻信你的第一印象
一、管理好你的第一印象
1、印象管理
印象管理(impression management) 是指一个人通过一定的方式影响别人形成的对自己的印象的过程。它是自我调节的一个重要方面，也包括了与他人的社会互动，是自我认知观点的核心和人类的一种基本动机是：不论个体在组织内部还是组织外部都渴望被别人积极看待，避免被别人消极看待。试图使别人积极看待自己的努力叫获得性印象管理；而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极地看待自己的防御性措施是保护性印象管理。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-7 09:25
现在有很多的人非常注重自身的形象，每年都花了很多的钱在衣服、化妆品、减肥之类的事情上，这样做的目的就是对自身的形象管理让自己更有魅力。这称这样的行为为：自我形象管理。
对于自身的形象管理，我个人认为是无可厚非的，只有得到了别人的关注，才能有更多的机会。
形象管理，可以分为2个方面，一个是外在的，一眼就能看出来的，一个是内在的，需要通过沟通和交流才能了解的。
1、外在的，这不仅仅是弄几件漂亮的衣服，买点贵的化妆品什么的，中国有句古话，叫做：“穿上龙袍也不像太子”。
你的站、走、立、行都是外在行为的一种表现。站如松、坐如钟。得体的穿着，亲切的微笑这些都是。
前几天，因为我的工作调整，所以需要一个助理，HR部门给我推荐了一个，小伙子看起来不错，很精神，30°的气温还穿着西服，说明了他对于这份工作的重视，可是一坐下来，就在凳子上不停的动，不知道是凳子上有钉子，还是痔疮犯了。这就让我对他的印象急剧下降。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-7 09:25
作为一个面试官，对于坐在办公桌对面的面试者，不管他穿着什么衣服，套装也好，职业装也罢，哪怕是休闲的也行。我只要他坐要有坐的样子，听得时候，要专注，注视着我，这样的人哪怕在经验上有所欠缺，也没有什么关系。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-7 09:27
2、内在的
我在做面试之前都是要做面试大纲的，哪怕是突然的面试，HR部门临时安排的，我也会让面试者等候5分钟，仔细的看看简历简单的写个面试的大纲。基于我对面试者的尊重，同样的，我也希望面试重视这样的一次机会，那么，他在面试之前有没有做功课，在整个面试的过程中就可以体现出来，比如：对于这个企业的了解，对于面试岗位的了解。
在整个面试的过程中面试者的谈吐，在面试之前做的功课，知识面的宽度，专业的深度，逻辑能力，组织能力，都可以通过交流体现出来，面试官就可以根据这些来判断你前面坐着的面试者，是不是你想要找的。
当然了，面试的过程是双向的，面试官在做面试的同时，面试者也在对面试官做面试，很多的面试者怕面试官把自己淘汰，有很多的面试官怕面试者看不上自己的企业。不过，作为面试官，还是有着主场的优势的，作为面试者，如果对于这个企业没有什么兴趣也不会大老远的跑来面试。这个度的把握还是要靠经验去积累的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-8 09:49
本帖最后由 感悟生活 于 2013-6-9 07:53 编辑
不要轻信你的第一印象
这好像是和上面有点对立，其实，这就是事物的两面性，一个是对人的，一个是对己的。衡量的标准不同而已。
当你面前站着一个挺拔、笔直、面带微笑，注视着你，目光平静而专注，看你一眼，你就能感受到他身上的那种活力，你们的气场也相投，这样的人，是你所想要的了吧？
公司的同事介绍了一个他的朋友，本来我是不想要的，我不怎么喜欢用熟人介绍的人，我觉得不便于管理。当时是碍于同事的面子，就给了个面试的机会，可是，一见面，我就觉得这小伙子不错，近180的身高，外表阳光、有活力、举止礼貌、谈吐得体，逻辑思维也不错。于是乎我就决定要了。直接从部门的主管开始试用。
两个月后，我发现，我错了。
他喜欢请示，分到他手上的事情，不管大小，都要请示，都要拿来问我，一开始的时候，我是觉得多请示也没有什么坏处，毕竟刚刚接受工作，可能不怎么敢做决定，这个也可以理解。另一个方面也可以满足我好为人师的虚荣
。但是，
2个月都是这样我就受不了了。作为条线的负责人，我自己本身也有很多的工作要做，要是花太多的时间在这个方面，就会耽搁我其它的安排，而我这个人喜欢按照计划去做事，打断了我的计划，我就得从新的调整，这又会花费我很多的时间和精力。 于是，我找了个时间，和他谈了一次，主要的话题就灌输一点，请示领导要给领导做选择题，而是不填空题。他认真而虚心的接受了。
第二天，他就拿着笔记本来了，说：“X总，我有件事不知道该怎么办，请帮我看看”
我笑眯眯的说：“好啊，说说看，是什么事情。”于是乎，他就巴拉巴的说了5分钟都不止，终于说完了事情的经过，又过了5分钟，才说出了2个方案。总是在鼓边上敲，就是敲不到鼓心，我听着都急了。
“说重点”我直接打断他的表演。又经过漫长的等待终于说道了重点，两种方案的优缺点。做出决定后，我百思不得其解，一般来说，逻辑思维好的人，说话怎么可能这么的啰嗦？外表阳光大气的人，做事怎么这么的墨迹，这、这、这完全推翻了我以往赖以生存的经验啊。我提前结束了试用期，让他卷铺盖走人。
后来在一次年终的聚会上，给我介绍的那个同事，酒后说出了真相，这小伙子在面试前是经过他的辅导的，重点就是针对我的性格来做的辅导。对于这个结果，我感到深深的无奈，你有那时间来辅导，还不如直接和我说，我给出了那么高的期望，得到的是什么？这又浪费了我多少的时间，还抢了别人的机会。作为一个有素质的人，我不想爆粗口。只能说一句，我去年买了个包！
作者: 王敏媛 时间: 2013-6-8 14:36
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 10:57
证明你的存在
前一段时间，我们公司的订单不是很多，所有HR部门的人都很闲，为了怕老板说闲话，竟然去浇花、发报纸了。我勒里个去，这些都是行政的活好不好（绿化还是外包的），你做了行政的活，你让我们行政部的人情何以堪啊！
我估计这样类似的情况应该在其他的企业中也会以各种各样的方式存在着。其实，我个人觉得人力资源这个部门的工作的确有一定时间限制，忙闲之分，那么在闲的时候，人资的老大就要考虑一点，怎么避免上面的这个问题，这是很重要的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 10:59
人力资源如果你用心去做，是有很多的事情的，就和行政一样，公司的很多工作，面上看来与你无关，其实是息息相关。从某种意义上来说人力资源就是政府的组织部，公司的核心部门，再牛叉点说，公司的前途和命运都在你这个部门把握，但是如果不用心去做，也可以做的很轻松，觉得什么事情都和自己无关。
这就是高手之间的区别了，你能否成为企业的核心部门，随着企业一起发展，就在这些上来体现了，很大的程度上，你能否成为老板的心腹，也是靠这些细节决定的。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 10:59
抽风了，一会大一会小。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 11:00
所以说，闲与不闲，是在于你这个部门的领导的段位决定的。
我记得有一次我在一个交流群里就聊到了这个话题，其中有一个人是这样说的：“如果你站在公司战略的角度去考虑人力资源的工作，你就会觉得责任很重，压力很大。要让人力成为公司创造效益的资源可不是一句话这么的简单，而应该进行认真分析，你就能发现有很多活要去做”
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 11:02
忙时打鱼，闲时织网。
我在上一家单位被老板敲打了以后，只负责自己条线的工作，夹着尾巴做人，有一段时间，月中的时候，部门的工作按照计划全部完成，每天无所事事，就到处的晃荡，某日在财务闲聊，我们财务的总账和我说：“X总，你现在舒服的啊，工作都交接了，现在都有时间出来闲聊了，以前想见你人都不容易啊。”说者无意，听者有心啊。简单的一句话，就TMD像一盆冷水一样把我从头到脚的交了个透心凉啊。是啊，我刚刚才被敲打过啊，还在考察期呢，不行，得找个机会来证明我部门的存在感啊，要不都要忘了你了，那这个部门还有存在的必要么？
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 11:06
立即打了个哈哈，回到办公室，让专员拿来本月的工作计划，从新做了调整，增加了绩效面谈，和培训改善；根据绩效考核和培训记录每个部门找出2个还没有面谈过的人。在公司内部OA上发出通知，一个个的叫到我的办公室，先让他们题调查表，在看看公司的相关规章制度，再和他们聊聊公司的的发展，然后转到他们目前的实际状况，着重强调要加强学习，要跟上企业发展的步伐。
根据培训记录，结合企业人力构成情况，做了一个人力分析报告，透露一些可以透露的信息：员工的年龄结构啊、岗位分布图、学历情况、培训记录等等。这个就直接挂在OA的通告上，这些都是他们喜欢看到的，私下里他们就会议论，我们只要稍加引导就可以了。
他们怎么议论都没有关系，我们只是利用了人的猎奇心理，给他们增加一些饭后的谈资，从而扩大我们对公司的影响。
我们的目的是什么？目的就是：得到员工的支持，让他们记得我们，从而证明部门的存在。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-9 11:07
人力资源和行政一样，大部分的时候是去解决已经发生的事情，但是闲下来不能无所事事，而是要多折腾，在折腾中发现问题、在折腾中改善问题，多一些创新，多做一些“人”做的活动，这样就能把我们的部门在公司的形象弄的高大一些，使得我们这些做行政、人力的人有着一定的存在感，进入企业的核心部门，进入老板的法眼，从而能跟上企业发展的步伐，随着企业一起成长。
作者: 陈旍 时间: 2013-6-11 11:09
楼主，强烈建议你将这些制作个课件，然后跟老大说，让他准备下次的课程安排，呵呵
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-12 15:45
本帖最后由 感悟生活 于 2013-6-13 16:20 编辑
呵呵，前几天辉辉也和我说过这事，不过，主要是我心虚啊，能力还有待提高啊，没有信心，就这么乱写一通还好，要是真的开课，影响了别人可就罪过了。
作者: 感悟生活 时间: 2013-6-12 15:47
激励的手段怎么用
前年的时候，我们公司又一次召开总经理例会，在会议上品管的老大给出的报告反映出来车间的产品质量急剧下降。根据调查的情况显示，引起产品质量下降的主要原因是因为新员工的加人；
这部分刚入职的新员工都已经经过HR部门的培训，已经可以上岗，但是这部分的新员工，大多数是90后的孩子，身上的稚气未脱，大错不犯，小错不断，被考核的车间主任也是一肚子的苦水，作为主管领导，该说的都说了，该教的也教了，有的员工表面上挺的很认真，当时的态度也很诚恳，可是，一旦开始操作，又把刚刚的说教全部忘在脑后。以前的错误就又会重犯，就这样形成了一个怪圈，你一边教育，一边改正，刚刚培训完成回到车间，用不了2天，刚刚培训的错误就又会出现。有些员工对于这样的培训和说教一点也不在乎，你考核也无所谓，导致有好多的主管要求车间主任和HR部门反应，辞退这些错误不断的员工。以提高产品的合格率。
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