从行政到人力资源（原创连载）

感悟生活

我做事，喜欢先定大的框架，至于细节部分，可以随时调整。
那么，怎么才能确定宽带薪酬的大致框架呢？这里需要做到以下几点：

1、宽带的数量
  在宽带的设计上，大多数的人会形成一种共识：不管岗位有多复杂，宽带的数量应该在5~13之间，某些极端的情况下可以低于5，但是最好不要超出13，宽带的数量会影响基本薪，也会影响基本的绩效点的波动范围。
   那么，宽带的数量到底多少才合适呢?这主要取决于岗位的数量、岗位的粘合度、公司的组织结构，岗位粘合度高的、扁平结构的，可以控制在5~8个左右，我个人认为是合适的，这样便于设计基本薪；反之，宽带的数量就需要多一些。
2、确定宽带基本薪
  这个我很头痛，这个是非常考验你的数学计算、逻辑推理以及你的统计能力等等，在这当中还要不挺的调试，当时我是找的一个朋友帮我弄的。
首先，确定极限值：
  A、确定极限值，就是最低和最高的。最高的就是老大的基本薪，最低的则有可能是前台、内勤或者保洁或者是初级的销售；
B、宽带的绩效点一定要大于1。
  C、利用A\B两点，再根据企业以往实际发放的薪酬总额，基本上就可以确定这个极限值的区间了。

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3、确定中间宽带值
根据中位数原理，组织中的中层干部基本上都会在宽带的中间，因此，中间宽带的基本值可以运用数学归纳法对中层管理人员每个月实际发放的薪酬进行同价分析，找到那个临界点。
当两个极限值和中间值确定后，那么剩下的几个数据就好找了。

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4、确定岗位的标准绩效点

每一个岗位都会有一个标准绩效点，标准绩效点和基本薪的乘积是员工在正常出勤和正常产出时应该得到的绩效薪酬。
有了基本薪后，标准点的定法就好找了，一个简单的方法：用岗位的薪酬数据来倒推标准绩效点，这个过程同时也可以检查宽带的基本薪设计是否合理，如果经过几次的推导，依然凑不出大多数岗位的薪酬，那么就有可能要修改基本薪，增加或减少宽带的数量。

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确定岗位绩效点波动范围

这个波动范围是用来调节员工绩效考核的，一般来说，除了特殊的岗位，在通常的情况下很少有员工的薪酬会一如既往的为表现为标注绩效基点，它应该是在标注绩效基点附近徘徊的值，为了确保公司人力成本可控，同时减少人为的主管因数对薪酬核算和绩效考核的影响，宽带薪酬体系应该对宽带里的每一级（或者说每一个岗位），都设计了一个绩效点波动范围。

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波动范围的规则：

1、   每个级别对应的绩效波动范围可以重叠。假设，30级的绩效波动范围是1.3~2.5，31级的波动范围有可能是2.2~3.2，从这个例子我们可以看出岗位价值分别在30、31的两个不同级别的岗位，薪酬有肯尼个是营养的，这也是合理的。也就是说，低级的高端绩效波动和和高级的低端绩效波动在出现重叠的时候，也就意味着这个员工到了应该晋升的时候了。

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另外需要强调的一点是（这是刚刚才想起来的），如果是劳动密集型企业，特别是那些技术含量低的，这个时候你的基本薪（最低基本薪）必须要考虑本地的最低工资标准。

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因为宽带的基本薪和绩效的波动点应该是一个企业人资核心的机密了，懂得人很容易就可以算出你人资的成本，从而判断你的利润空间，况且我这个方案在当时也并没有得以实施，所有就不在举例细说了。如果大家有需求，我们在私下沟通。

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有了上面的这四点，正常情况下就可以把薪酬体系的框架构建起来了，这是用正常的顺推的方法。

但是，在实际的情况下，目前现有的企业，基本上都会有薪酬体系在运行，也就是说，当这样的企业的HR们想把目前的薪酬体系换成宽带薪酬的时候就有了实际的数据作为支撑，这样你计算就会简单的多，而且因为你的数据来源是基于目前的数据，只是在一些细微的局部做了微调，那么你的老板会同意你的方案的，老板不会在意你用什么体系，而是在乎每个月你会从他口袋里拿出来多少钱。

还有一点就是：因为是在现有的薪酬体系的数据上做的调整，那么员工实际拿到的钱不会有多少的变化，这在薪酬体系的转换和推行上你的阻力就不要小了很多；当然，我们也承认，这样做出来的体系好像换汤不换药，并没有出实际的收入上去给员工争取多大的收益，在这个方面作为HR们要想清楚，我们做的是薪酬的体系，并不是给员工调工资！但是，刚我们的宽带薪酬体系构建起来以后，建立于宽带薪酬体系上的绩效考核体系、培训体系以及员工的职业规划帮助员工确定职业锚，从这些方面去考虑，是会给员工带来很大的收益的。

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员工关系

员工关系：员工关系是指劳资双方的关系和员工关系会对企业的发展潜力产生强烈的影响，这种关系取决于不同的社会环境以及管理者对员工的基本看法。

这是MBA种对员工关系的定义，但是我想在实际生产管理中，每个企业对于员工关系的定义是不同的，有的企业将认识关系、员工内部的冲突管理、奖罚之类的都归于员工关系。

我个人认为，怎么处理好员工关系，同样也是2点：

1、  让在职的员工开开心心（我们都知道，这活很难）。

2、  让来开的员工不至于埋怨；

以前负责人力资源的时候，我经常对我的下属们说，一定要好好的处理员工关系，因为你怎么对待离开的人，是做给在职的人看的，怎么对待死去的人，是做给活着的人看的。

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其实，员工关系和招聘一样，它是一个企业文化的窗口。这些工作都是事务性的工作，其他的还好，主要是员工内部冲突，这个员工在职的时候，是不愿意说出来的，所以在员工离开的时候，一定要做面谈，在平时也要做绩效恳谈，把这些都和企业文化结合起来，这样才能找到突破口。

员工离职时的离职恳谈有2个目的：

1、了解和消除员工对企业的不满（经过沟通，如果有的话） ；

2、不一定要也不怎么可能做到双方都满意，那么就一定不要让员工带着情绪离开。
还是上面的那句话，怎么对待离开的员工，是做给在职的员工看的。要给予离开的员工充分的尊重和信任，有些人离开了，可能一辈子都没有什么交集了，那么他对于企业的印象只有2个，一个是在职时的印象，一个是离开时的。在职是的印象已经形成，我们很难改变，一般来说，这个印象也不会好到哪去，要是真的那么好，他也不会离开。这个也是我们不可控的。另外一个就是离职时的印象，这个是HR部门可以控制和塑造的，如果满足不了他的需求，那么一定要有足够的理由让他理解。当然了，特殊情况除外，毕竟林子大了什么鸟都会有。